MTM – Arbeit produktiv und gesund

Mit dem Navi lernen: Co-Evolution statt Evolution

Wie wir unsere Autonomie zurückgewinnen können
Interview mit Dr. Norbert Huchler,
Vorstandsmitglied Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., ISF München, und Referent der MTM-Bundestagung 2016

Die Arbeits- und Industriesoziologie ist das Betätigungsfeld des 1965 gegründeten, gemeinnützigen Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. in München. Die Wissenschaftler betreiben empirische Forschung sowie Grundlagenforschung zum Thema Arbeit, entwickeln Konzepte für die Gestaltung von Arbeit und für den Wissenstransfer. Vorstandsmitglied Dr. Norbert Huchler geht im Rahmen der MTM-Bundestagung am 27. Oktober 2016 u. a. der Frage nach, wie ein nachhaltiges Mensch-Technik-Verhältnis aussehen kann.

Herr Dr. Huchler, welches Thema treibt Sie derzeit am meisten um?
Meines Erachtens sind die gängigen Strategien zur Optimierung von Unternehmen und Arbeit rein formal orientiert – und werden damit der Vielfalt der Prozesse, der Interessen und Kompetenzen der Menschen, ihrer Handlungsräume und -möglichkeiten nicht gerecht. Doch diese Vielfalt lohnt es zu schützen und zu verteidigen, führt sie doch zu einem besseren, effektiveren Arbeiten. Optimierung von Unternehmen und Arbeit ja, aber eben auf andere Art und Weise als die rein formalistische. Die Idee von der Humanisierung der Arbeit ist schon lange in der Welt, jetzt müsste man den Schritt weitergehen und all die Konzepte, die bereits existieren, wieder in den Prozess integrieren – dieser Aspekt fehlt mir in der aktuellen Diskussion zu Arbeit 4.0.

Wie sieht denn diese andere Optimierungsstrategie aus?
Wir müssen viel höhere Erwartungen an die Entwicklung von Mensch und Technik stellen. Ich denke da nicht an das Kreieren reiner Win-Win-Situationen, also irgendetwas auszuhandeln zwischen Mensch und Technik. Ich denke an Co-Evolution. Nicht die Technik entwickelt sich – und der Mensch muss damit umgehen. Vielmehr sind die Schnittstellen von Mensch und Technik so zu gestalten, dass sich beide im gleichen Prozess und in der gleichen Geschwindigkeit weiterentwickeln und einbringen können. Die Strategie, die nur eine Seite in den Fokus rückt, führt nicht zu einem nachhaltigen Mensch-Technik-Verhältnis.

Können Sie das an einem Beispiel erläutern?
Nehmen wir das Navigationssystem. Von ingenieurwissenschaftlichem Standpunkt aus ist das eine tolle Sache: Der Mensch braucht nichts mehr zu tun, muss sich nicht mehr orientieren, denn das Navi übernimmt. Es geht nur um die Funktion, den Menschen von A nach B zu bringen. Die Kehrseite der Medaille: Wer sich nur noch auf das Navi verlässt, verliert nach und nach das Raumgefühl – und das auch außerhalb des Autos. In gewisser Weise de-qualifizieren wir den Menschen. Indem die Technik übernimmt, gehen ihm Kompetenz und letztlich die Autonomie verloren. Doch der Mensch soll nicht bewegt werden, er soll sich bewegen. Das Navi muss also so funktionieren, dass es Orientierung und Raumgefühl fördert und nicht raubt. Das bedeutet, dass ich neben den Ingenieurwissenschaftlern auch Experten aus anderen Disziplinen an Bord holen muss, um letztlich beides zu haben: ein System, mit dem der Mensch Orientierung lernt – und ein Navi.

Wie findet der von Ihnen beschriebene Weg der Co-Evolution Eingang in die Praxis?
Diesen Weg im Unternehmen zu gehen, hängt von vielen Faktoren ab. Z. B. davon, bis zu welchem Grad Unternehmen Zutrauen zu den Fähigkeiten und Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben. Oder welche Vorstellung von Organisation das Management hat. Die Masse der Unternehmen ist da sehr heterogen. Je größer ein Unternehmen ist, desto formalisierter agiert es in der Regel. Und je mehr professionelles Management agiert, desto eher existiert die Vorstellung, dass die Formalstruktur die Wirklichkeit abbildet. Der typische Mittelständler dagegen, der auch noch Kontakt zur Arbeit vor Ort hat, der z. T. selbst von daher kommt, weiß: Die Struktur ist nur der Rahmen – die Wirklichkeit sieht anders aus. Dort bietet sich dann mehr Raum für eine entsprechende Arbeitsgestaltung. Auf der Suche nach Kreativität und Innovation versuchen das aber auch große Unternehmen – oftmals parallel zur formalen Struktur –, z. B. mittels „U-Boot“-Projekten. Das sind Projekte, bei denen die Mitarbeiter tatsächlich freie Hand haben – ohne das übliche Controlling.

Sie sprechen auf der Bundestagung auch zum Thema „New Work“...
Das ist ein Sammelbegriff für bestimmte aktuelle Vorstellungen, die wir von der Arbeit der Gegenwart und der Zukunft haben – vergleichbar mit dem Begriff „New Economy“ aus den 1990er Jahren. Dabei beziehen sich die Bedürfnisse der Generation Y durchaus auf reale Gegebenheiten. Wenn z. B. Unternehmen keine feste Karriere zusichern können, verpflichte ich mich auch weniger. Doch eine solche Idee des Umsteigens ist mit vielen Hoffnungen, aber auch mit viel Naivität verbunden. Solche generationenbezogenen Vorstellungen von Arbeit werden teilweise überhöht als eine Art Emanzipation von der Elterngeneration und deren Arbeitsbedingungen empfunden. Dabei wiederholt sich immer wieder, dass die vermeintlich neuen Freiheiten überbetont werden und Sicherung als alte Methode abgelehnt wird. Und es wird übersehen, dass es im Kern um gewandelte Konzepte der Organisation, Leistungssteuerung und Rationalisierung geht.

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